3月9日19:00,公司黨委舉辦的管理提升在線課程正式開講,“格局屏天下·思想的格局”在線教育平臺特邀中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平老師帶來主題為《三精管理——做企業(yè)的硬功夫》的精彩直播課程。公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、技術(shù)人員及骨干員工、機(jī)關(guān)部室人員參加了本次培訓(xùn)。
課程開始,宋志平老師簡要介紹了他過去40多年將中國建材和國藥集團(tuán)雙雙送入世界五百強(qiáng)的經(jīng)歷。
宋志平老師做企業(yè)40年,做了不少管理方面的工作,也特別重視管理。他認(rèn)為,做企業(yè)有兩面鏡子:一個是美國的方法,也就是“創(chuàng)新+資本”,推動快速發(fā)展;一個是日本和德國的方法,也就是“技術(shù)+管理”,把東西做好、做到極致。
中國的企業(yè)應(yīng)該把這兩者結(jié)合起來,形成中國企業(yè)的新優(yōu)勢,創(chuàng)造自己的管理理論和管理方法。經(jīng)過40多年的實(shí)踐,宋志平老師形成了自己的一套管理方法,它就是“三精管理”:組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化。
一、組織精健化
英國物理學(xué)家杰佛里·維斯特說:“企業(yè)和生物一樣,都不會一直保持線性增長。”在企業(yè)經(jīng)營過程中,有種自發(fā)的傾向就是機(jī)構(gòu)不斷增多和人員不斷擴(kuò)張,這樣企業(yè)就很容易得“大企業(yè)病”,“大企業(yè)病”有六大特征,即機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂。企業(yè)一旦得了“大企業(yè)病”就很難恢復(fù)。
組織精健化要求企業(yè)減層級、減機(jī)構(gòu)、減冗員。在企業(yè)的整個發(fā)展過程中,一定要學(xué)會不停地“剪枝”,才能確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)健成長。
二、管理精細(xì)化
精細(xì)化管理,精是質(zhì)量,細(xì)則是成本。
管理精細(xì)化的第一步是降成本,進(jìn)行成本對標(biāo)。在水泥廠,宋志平老師就開展過“六對標(biāo)”,即對煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、修理費(fèi)這六項(xiàng)成本指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo),在每個工廠的控制室,都列有各項(xiàng)先進(jìn)指標(biāo)、平均指標(biāo)、自己企業(yè)指標(biāo)對照表,讓大家一目了然,看到差距和目標(biāo)。
第二步是提質(zhì)量,質(zhì)量貫標(biāo)化。宋志平老師指出,我們是從學(xué)習(xí)日本企業(yè)的TQC管理活動開始提升質(zhì)量管理水平的;到1990年代,企業(yè)普遍進(jìn)行了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證;2004年,我國企業(yè)開始引入美國的PEM卓越績效評價模式,它包括了領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程、分析、績效等七個維度的評價,PEM卓越績效評價模式是衡量質(zhì)量管理和企業(yè)績效的一個綜合評價標(biāo)準(zhǔn)。
資金是企業(yè)血液,必須快速流動起來,資金狀況也反映了企業(yè)經(jīng)營管理狀況。在企業(yè)經(jīng)營方面,企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表至關(guān)重要,而現(xiàn)金流量表又是重中之重,要維持好的現(xiàn)金流量,除了有好的產(chǎn)品價格和市場外,控制好“兩金”占用也很重要。做企業(yè)要量入為出,不僅要做有利潤的收入,還要做有現(xiàn)金的利潤。
三、經(jīng)營精益化
管理是正確地做事,主要目的是提高效率;經(jīng)營則是做正確的事,主要目的是提高效益。
(一)業(yè)務(wù)歸核。企業(yè)要有核心主業(yè)、核心專長、核心市場、核心客戶。如果企業(yè)業(yè)務(wù)分散,像個“大雜燴”,自己說不清自己是做什么的,說不清自己有什么核心專長,這樣的企業(yè)肯定做不長久,因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的能力、物力、財力都是有限的。
(二)行業(yè)細(xì)分。現(xiàn)在我國大多數(shù)行業(yè)都產(chǎn)能過剩,面對這種壓力,不少企業(yè)希望轉(zhuǎn)行,但轉(zhuǎn)行也不容易,因?yàn)楫a(chǎn)能不過剩的行業(yè)不多,企業(yè)進(jìn)入一個完全不熟悉的行業(yè)風(fēng)險也很大。在一個競爭激烈的行業(yè),通過持續(xù)創(chuàng)新和市場細(xì)分,企業(yè)就能夠在競爭激烈的行業(yè)里逆勢而升。
行業(yè)細(xì)分的情況下,企業(yè)就要走“專精特新”之路,爭做專精特新“小巨人”。以前,VOLVO公司覺得汽車行業(yè)競爭壓力大,轉(zhuǎn)身去開發(fā)航空發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù),結(jié)果新業(yè)務(wù)不成功,汽車業(yè)務(wù)也做得更差。其實(shí),沒有落后的產(chǎn)業(yè),只有落后的技術(shù)和落后的企業(yè)。對大多數(shù)企業(yè)來講,應(yīng)該轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)行。
在中國建材行業(yè)里,做“精”的企業(yè)其實(shí)也不少,像北新建材專注做石膏板,最后也贏得了利潤,而且還贏得了市場占有率。
(三)有效創(chuàng)新。我們總講“不創(chuàng)新等死,創(chuàng)新找死”。怎么把握創(chuàng)新的度呢?宋志平老師認(rèn)為,企業(yè)創(chuàng)新活動一定要在自己熟悉的業(yè)務(wù)中進(jìn)行,一定要選擇合適的機(jī)遇和合適的創(chuàng)新模式,還要量入為出,不要盲目創(chuàng)新。
企業(yè)創(chuàng)新要有效、有目的、有質(zhì)量,要緊緊圍繞企業(yè)的需要和發(fā)展進(jìn)行,最終為企業(yè)產(chǎn)生良好的效益。
(四)定價合理。過去,管理教科書里的“量本利”一直指導(dǎo)著我們,常規(guī)理解就是多銷售可以降低單位產(chǎn)品的固定成本,進(jìn)而取得利潤。但“量本利”也告訴我們,如果售價低于盈虧平衡點(diǎn),銷得越多虧損越多,況且,由于競爭者也報復(fù)性降價,會使企業(yè)雪上加霜。
所以,在產(chǎn)能過剩和行業(yè)下行的情況下,企業(yè)理性的做法是適當(dāng)減量,而不是大幅降價。中國建材提出了“價本利”的經(jīng)營方針,用穩(wěn)價保量降本,甚至穩(wěn)價減量降本。宋志平老師主張?jiān)谑袌龈偁幹校岢皟?yōu)質(zhì)優(yōu)價”,不進(jìn)行惡性價格競爭,最終才能實(shí)現(xiàn)共生、共贏、共享。
課程最后,宋志平老師總結(jié)道:“從紅海到藍(lán)海再到綠海,企業(yè)是一步步升華的過程。學(xué)好‘三精管理’,讓企業(yè)管理有依循、有邊界,企業(yè)就會穩(wěn)健地發(fā)展?!?/span>